Digitale Transformation – der Firmen-Baukasten

Nicht erst seit Rocket Internet hat das Schlagwort „Company Building“ magische Anziehungskraft entfaltet. Längst haben auch die Kapitalinvestoren den potentiellen Effizienzgewinn des Studio-Modells ausgemacht. Warum ist gerade jetzt die Zeit für Company Building gekommen?

„Egal, ob Sie planen, mit einem kapitalfinanzierten Start-up die Welt zu verändern oder ob sie mit einem kleinen Familienunternehmen profitabel sein wollen: Nie war es einfacher als heute“.

Das sind die Worte von Andrew Chen. Er verantwortet bei Uber die Rekrutierung neuer Fahrer und somit das Wachstum der Firma. Nebenbei investiert er Risikokapital und ist an Firmen wie Tinder oder Dropbox beteiligt. Sein Newsletter über Wachstum gehört zu den ganz wertvollen Perlen im Segment digitaler Transformation, denn im Gegensatz zu vielen Kollegen wird Chen immer konkret und spezifisch. Selbst Web-Urgestein und Überinvestor Marc Andreessen empfiehlt die Lektüre von Chen.

Andrew Chen ergänzt sein Statement aber noch mit einer Kleinigkeit: „Beiden Modellen ist gemein, dass sie heutzutage mit geringen Ausgangsbudgets gegründet werden müssen“. Chen spielt darauf an, dass das Risiko des Scheiterns immer größer wird und dass man dieses Risiko einplanen muss. Täglich werden weltweit Tausende von Start-ups gegründet – die chinesische Regierung spricht von 12 000 pro Tag allein im Reich der Mitte – und nur die wenigsten starten richtig durch.

Das Baukasten-Prinzip
„Delticom kauft für 30 Millionen Euro Gourmondo und Lebensmittel.de“.

Bei vielen Beobachtern der E-Commerce-Landschaft in Deutschland sorgte diese Meldung letzten Sommer für Kopfschütteln. Weshalb sollte ein großer, erfolgreicher Reifenhändler sich ausgerechnet das schwierige Geschäft des Online-Lebensmittelhandels ans Bein heften? Die Entwicklung des Marktes ist keineswegs sicher und die Kernexpertise scheint den Hannoveranern zu fehlen.

Zwei sehr unterschiedliche Pferdchen aus dem gleichen Stall profitieren von der eCommerce-Expertise von Delticom

Insider fanden dann schnell die ziemlich plumpe Begründung, dass sich Vorstandssprecher Andreas Prüfer seine Rückkehr zu Delticom dadurch versilbern ließ, dass er dem neuen Arbeitgeber seine eigenen Unternehmen verkaufte. Und auch wenn Prüfer betonte, bei den entsprechenden Debatten im Vorstand nicht dabei gewesen zu sein, so bleibt doch ein „Gschmäckle“. Einige Aktionäre fanden den Deal alles andere als lustig. Und Skepsis scheint angebracht: Im ersten Halbjahr erwirtschaftete die Lebensmittelsparte 6,2 Millionen Euro. 13 Millionen waren es 2015, wobei traditionell das zweite Halbjahr für Gourmondo klar das stärkere ist.

Bemerkenswert bei der Übernahme aber sind zwei Fakten, die Prüfer im Gespräch mit der InternetWorld Business letzten August hervorhob. Zum einen habe er die beiden Lebensmittelfirmen mit seinen Erfahrungen aus dem Reifenhandel aufgebaut. Insofern seien die Firmenstrukturen ähnlich und leicht zu verzahnen.

Zweitens sieht Prüfer Delticom gar nicht als Reifenhändler sondern schlicht als eCommerce-Spezialisten. „Ob ich nun Suchmaschinenmarketing für Reifen oder für Champagner mache, ist nur graduell ein Unterschied. Gleiches gilt unter anderem für die Logistik.“ Das alte Sprichwort vom Schuster, der bei seinem Leisten bleiben soll, hat seine Gültigkeit verloren, zumindest was den zu vertreibenden Gegenstand angeht.

Mit diesen beiden Aussagen stellt Prüfer die Verbindung zu Andrew Chen her. Wenn es so einfach ist, Onlinehändler zu werden, dann liegen wesentliche Stärken einer Unternehmung heute in der Geschwindigkeit – sowohl was Time to Market angeht als auch beim Wachstum. Und natürlich geht es um einen effizienten Ressourceneinsatz. Warum die für Delticom aufgebauten Experten in Webdesign, User Experience, Online Marketing, Shop Software, Markplätzen etc. nicht auch bei einem ganz anderen Projekt einsetzen? Aus dem Stegreif hat man eine schlagkräftige Truppe am Start, die sich mit Freelancern nur mühsam aufbauen ließe.

Was Delticom mit den Zukäufen, macht Rocket Internet bei Gründungen. Das gesamte Arsenal grundlegender Technologien kann quasi auf Knopfdruck auf ein neues Geschäft adaptiert werden. Das beginnt bei dem Herzstück Analytics, geht über Shop-Frontend, CRM, Empfehlungssystem bis hin zum E-Mail-Marketing. Die unterschiedlichen Module werden wie aus einem Baukasten zusammengesucht und von exzellenten Designern und Codern auf das jeweilige Modell adaptiert.

Inzwischen ist das Erfahrungsportfolio der Berliner so breit, dass auch extrem unterschiedliche Angebotsszenarien bedient werden können. Vom klassischen Onlinehändler wie Home24 über ein Mittelsmann-Konzept wie Delivery Hero bis hin zu einem reinen Plattformgeschäft wie der Campingplatz-Reservierung Campsy. Natürlich treten die Marken nach außen komplett unterschiedlich auf, haben aber im Kern einiges gemeinsam.

Florian Heinemann legt für die Auswahl seiner Beteiligungen einen ähnlichen Gedanken zugrunde. Project A Ventures investiert dann in eCommerce-Modelle, wenn sie über klassische Handelsideen hinausgehen. Sie brauchen etwas Besonderes. So wie LostMyName, ein Start-up, das personalisierte Kinderbücher herstellt. Und dafür stehen vom Project A dann eben auch zahlreiche starke Themenexperten für Technik und Marketing zur Verfügung, die dort Know-how zufüttern, wo das Start-up es braucht.

Mehr als nur investieren

Studio-Modell heißt der Ansatz, bei dem Investoren nicht nur Geld geben sondern auch mitmachen wollen. In unterschiedlicher Detailtiefe versteht sich, aber eben wesentlich tiefer involviert als der klassische VC-Investor. „ Es geht darum, beide Tiere zu füttern“, meint unser Gründer und Geschäftsführer Andreas Schwend. „Man will so schnell sein wie ein Start-up und dabei so effizient und organisiert wie ein etabliertes Unternehmen mit bewährten Prozessen.“

Das Studio-Modell ist seit drei Jahren bereits das dynamischste Konzept im Silicon Valley. Unternehmen wie Betaworks, Science Inc. oder Obvious Corp. stellen einen übergreifenden Teamgedanken in den Mittelpunkt, bei dem das neue Start-up Teil einer Gemeinschaft werden soll und nicht nur mit einem dicken Scheck nach Hause geht. „Das ist nicht das Modell für jeden“, sagt Andrew Chen. „Manche Gründer sind besser beraten, auf eigene Faust weiter zu gehen. Manche brauchen auch gar keine Hilfe“.

Der Wandel vom reinen Investorenmodell hat nicht zuletzt damit zu tun, dass ein Gutteil der Investoren und Business-Angels heute selbst aus dem Gründerlager kommen und nicht aus dem Investmentbanking. Sie lassen sich anstecken von neuen Ideen und nehmen gerne direkter an einer Unternehmensentwicklung teil, als nur auf die nackten Zahlen zu schauen.

Netscape-Urgestein Marc Andreessen ist einer von ihnen, Twitter-Gründer Ev Williams ein anderer, Snapfish-Gründer Raj Kapoor ein dritter. Auch die Groupon-Gründer Eric Lefkofsky und Brad Keywell betreiben mit Lightbank heute ein Studio, aus dem zum Beispiel das Start-up Belly hervorging. Belly bietet ein sehr einfach zu konfigurierendes Kundenbindungsprogramm an. Auch Bit.ly ging aus einem Studio-Konzept hervor. Geburtshelfer war Betaworks, eines der ersten Studios, gegründet von John Borthwick und interessanterweise beheimatet in NewYork.

Bitly ist im New Yorker Studio von Betaworks entstanden

Der Konzeptname „Studio“ stammt übrigens tatsächlich aus Hollywood. Die Idee ist ähnlich wie die der Filmstudios, die zwar miteinander konkurrieren und unterschiedliche Werke produzieren, sich aber dennoch grundlegende Ressourcen teilen, vor allem im technischen Betrieb.

Digital Grownups

„Company-Building darf aber nicht im Experimentierstadium hängen bleiben“, erläutert Andreas Schwend. „Es geht ja nicht nur darum, in Labs nach neuen Geschäftsmodellen zu fahnden. Gerade Bestandsunternehmen suchen auch nach Möglichkeiten der Prozessoptimierung und das liegt viel näher am Bestandsbetrieb als ein reines Start-up“.

Schwend sucht mit seiner diconium nach dem Bindeglied zwischen Start-up und Großunternehmen. Der goldene Mittelweg liegt in einer Art Joint-Venture, das in der Regel mit recht klarem Angebotsfokus eingerichtet wird. diconium nennt es die digital factory. Sie profitiert von den Daten, den Ressourcen und der Erfahrung des Konzerns, operiert aber hochgradig digital und mit den agilen Prozessen aus der Start-up-Welt. „Viele Corporates mussten in der Vergangenheit erkennen, dass die Finanzierung von Start-ups zwar eine spannende Investitionsmöglichkeit sein kann, die ihr Hauptunternehmen aber ansonsten nicht weiterbringt“, sagt der Schwabe.

Im Digital Grownup treffen die Manager aus dem Konzern auf die Macher der Start-ups. Sie entwickeln gemeinsam und die Konzernmanager aber auch die beteiligten operativen Kräfte tragen die gewonnen Erkenntnisse wieder zurück in den Stammbetrieb. Keimzellen für die digitale Transformation werden quasi von innen gesetzt.

Warum jetzt?

Company-Building ist Start-up-Kultur auf Speed. Es gibt mehrere Gründe, warum sich die Idee nun auch in Mitteleuropa auf Siegeszug begibt.

1. Weniger Risiko: Um einem Start-up einen digitalen Kern zu geben, ist grundlegendes Know-how in einer Handvoll komplexer Disziplinen unverzichtbar. Dies über Freelancer aufzubauen ist teuer und nicht sonderlich nachhaltig. Festanstellungen beinhalten ein nicht unbeträchtliches Risiko auf beiden Seiten.

2. Mehr Geschwindigkeit: Vor allem in der Startphase ist das Baukastenmodell schneller, um Wirkung am Markt erzielen zu können und um zum Beispiel die Effekte aus TV-Werbung aufgreifen zu können. Zur Umsatz- und Gewinnoptimierung ist dann freilich detailliertes Finetuning mit Themenexpertise nötig.

3. War for talents: Gerade in der Frühphase stellt sich für viele Start-ups die Frage, wo man überhaupt talentierte Mitarbeiter herbekommt. Da können Studios mehr Attraktivität entfalten. Und für die bestehenden Mitarbeiter kann der Wechsel zwischen Projekten durchaus attraktiv sein.

4. Bessere Risiko-Streuung: Ein Aspekt, der nicht nur Investoren interessiert sondern auch GKonzerne, die damit liebäugeln, Start-ups zu fördern. „Company Building ist auch für Großunternehmen attraktiv, die beim Company Building einfach mehr lernen können im Vergleich zur reinen Investition“, sagt Andreas Schwend.

5. Der Wettbewerb wird härter: Kein Tag vergeht, an dem nicht ein neuer Inkubator die Pforten öffnet. Viele davon sind inzwischen aus Unternehmen getrieben, wie bei L´Oreal, Microsoft oder der Deutschen Bahn.

Gerade der letzte Punkt ist nicht zu unterschätzen, denn inzwischen mischen auch noch Städte, Landkreise und ganze Staatsregierungen im Venture-Business mit. Dream Town heißt das Start-up-Dorado in China. Die Gemeinde Hangzhou alimentiert hier aktuell über 700 Start-ups. Neben Zugang zu klassischen zentralen Ressourcen, werden auch Gehälter ausbezahlt und die Start-ups können sich um Sonderförderungen bewerben, wenn das Geschäftsmodell teurer ist. Die Mittel dafür kommen auch von der chinesischen Zentralregierung.

In China alimentiert der Staat in großem Stil Start-ups wie Mishi

Mishi ist ein Start-up, das in Dream Town entstanden ist. Gegründet von zwei ehemaligen Alibaba-Mitarbeitern, die ihre Heimat vermissten, liefert Mishi selbstgekochtes Essen von Privatleuten an Unternehmen oder Selbstständige. Das Uber-Modell für Omas Apfelkuchen. Mishi hat nach zwei Jahren 100 Mitarbeiter und 10.000 Freizeitköche. Das Unternehmen operiert in vier Städten.

„Das Gründen und Vergrößern von Unternehmen ist inzwischen eher Handwerk als Kunst“, meint Andrew Chen. „Selbst eine gute Idee hat nur noch kurze Überlebensdauer. Besser wäre schon eine schwer reproduzierbare Form der Einzigartigkeit oder vielleicht ein Patent.“ Den Rest gibt’s aus dem Baukasten.

 

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