Digital Change Management oder auch: Wie man das MEHR steuert

Die Digitalisierung ist en vogue – endlich. Es wurde Zeit, wenn die heimischen Unternehmen den internationalen Anschluss nicht verlieren möchten. Bei aller Begeisterung und emotionalem Momentum dieser Thematik ist Digitalisierung für Unternehmen eine Herausforderung; oft wird sie zu einem Kraftakt und besonders in dem Moment herausfordernd, in dem es an die Umsetzung geht.

Als Mensch mit einer großen Leidenschaft für Change Management und Organisationsentwicklung war für mich der Schritt in die Digitale Transformation ein logischer. Was, wenn nicht die Digitalisierung, verändert so grundlegend, wie wir miteinander arbeiten, kommunizieren, lernen, gestalten? Welche Auswirkungen die Digitale Transformation vor allem auf die Umsetzung und die Organisation hat, interessierte mich hierbei vorrangig. Anders als das generische Change Management, in dem ich „groß“ geworden bin, erfordert die Steuerung digitaler Veränderungen in meiner Wahrnehmung von allem mehr. Mit diesem Mehr habe ich mich in den letzten Monaten intensiv auseinandergesetzt. Was ist dieses Mehr? Wie kann man es erfassen, steuern, messen – greifbar machen für einen Jeden von uns, für jeden Typ von Veränderung?

 „Die Steuerung digitaler Veränderungen erfordert von allem mehr.“

Frustriert musste ich feststellen, dass wie so oft viele fragen, aber kaum einer Antworten hat, dass jeder darüber redet, WARUM es wertvoll ist, sich dem Thema zu widmen und WAS am Ende erreicht sein sollte – aber nur sehr selten findet man eine Antwort auf das WIE. Wie schafft eine Organisation es, digitale Initiativen so umzusetzen, dass es zügig, ohne größere Reibungsverluste und vor allem nicht nur mit dem Buy-In der Mitarbeiter geschieht, sondern diese für diese doch oft neue Art zu Denken und zu Handeln zu begeistern? Denn seien wir mal ehrlich – wir können noch so gut sein in der Umsetzung, wenn wir die Mitarbeiter, die im Endeffekt die digitale Neuerung tragen, nicht mitnehmen auf dem Weg zum (vermeintlichen) Zwischenziel, dann endet diese Reise nicht im erhofften Paradies gewinnbringender Margen und Wachstum, sondern früher oder später im Sumpf nahezu gleichgültig-verzweifelten Schulterzuckens auf die Frage „Und nun? Wir hatten doch alles so schön geplant!“.

Genau hier setzt das Digitale Change Management der diconium group an. Fast track to digital leadership ist unser Versprechen an unsere Kunden; für das Themenfeld Digital Change Management benenne ich es gern um in fast track to enablement, denn darum geht es im Endeffekt. Egal welchen Veränderungstyp wir für unsere Kunden konzipieren, umsetzen und steuern – die Befähigung unserer Kunden zur Beherrschung der digitalen Klaviatur ist ein Kernelement unseres Anspruchs, da es die Grundlagen sind, die Nachhaltigkeit überhaupt erst ermöglichen.

Wie aber unterscheidet sich das Management digitaler Veränderungen von generischem Veränderungsmanagement?

Nach meinen Beobachtungen zu urteilen, ist zu aller erst die Ausgangslage eine andere und sie ist der Grund für das Mehr. Waren früher das Transformationsziel und -schritte klar, so ist heute häufig schon der Ausgangspunkt nicht ausreichend transparent und das Ziel lediglich im Groben gegeben. Viele inhärente Parameter sind oft unbekannt und die Schritte werden eher „on the fly“ ermittelt, als von vornherein durchdekliniert. War früher Misserfolg keine Option, so muss man ihn heute (leider) oft in Kauf nehmen. Fail fast and fail cheap! Und schnell heißt hierbei nicht oft, sondern zügig im Erkennen der Unmöglichkeit der Umsetzung. Dies kommt vor allem dadurch zustande, dass in der Digitalen Transformation Entscheidungen oft auch unter Ungewissheit getroffen werden, es gilt auszuprobieren.

Dabei ist der ausgearbeitete Detaillierungsgrad deutlich geringer als früher, ebenso ist eine geringere Datensicherheit für Entscheidungen gegeben. Dies führt zu einer Kultur, die im Stande sein muss, „done is better than perfect“ zu akzeptieren und die bereit ist,

  • erstens, sich dem build/measure/learn-Ansatz in Gänze zu verschreiben
  • zweitens, damit umgehen können muss, Fehler zuzulassen
  • und drittens mutig genug ist, die eigene Disruption herbeizuführen.

In meiner Erfahrung ist die Schwierigkeit in der Umsetzung, das Begeistern der Mitarbeiter für die Veränderung einmal außen vorgelassen, dass die Digitale Transformation multiple Initiativen beinhaltet, die Experten in speziellen Disziplinen benötigt – die Steuerung dessen ist daher nicht nur kompliziert, sie ist vor allem deutlich komplexer.

„Die Digitale Transformation beinhaltet multiple Initiativen, die Experten in speziellen Disziplinen benötigt – die Steuerung dessen ist daher nicht nur kompliziert, sie ist vor allem deutlich komplexer.“

WIE also steuert man einen Sachverhalt, der Initiative und Mitarbeit von Kollegen unterschiedlichster Disziplinen erfordert, der gerade in großen Organisationen sichtbare und unsichtbare Entscheidungsträger tangiert und der häufig nicht nur eine Abteilung in der Arbeits- und Denkweise neu fordert, sondern an Kulturen rüttelt und etablierte Schnittstellen, Strukturen und Prozesse in Frage stellt? Die Antwort darauf ist simpel wie herausfordernd: Agil und doch strukturiert. Die inhärente Kompliziertheit der Digitalen Transformation erfordert ein strukturiertes Vorgehen, die Komplexität jedoch benötigt Agilität, da man sonst an Schnelligkeit in der Umsetzung verliert. Ein Zeitverlust, den man im digitalen Wettbewerb nur schwer wieder einholt.

Um sowohl der Agilität als auch der strukturierten Herangehensweise erprobter Change-Maßnahmen gerecht zu werden, arbeiten wir mit unseren Kunden in Digital Change Interventions und Loops.

Digital-Change-Interventionen dienen im diconium Digital-Change-Management-Ansatz als Kick-off und Anker zugleich. Interventionen sind ein- bis dreitägige Veranstaltungen in einem kreativen Umfeld mit dem Ziel, komplexe Problemstellungen mit einer großen Anzahl an Stakeholdern zu lösen. Faktenbasiert nähern sich die Teilnehmer mit agilen Methoden zügig verschiedenen Lösungsansätzen.

Digital-Change-Interventionen bieten folgende Vorteile:

  • Eine breite Aufstellung der Teilnehmer sichert globale Abstimmungen und ermöglicht zudem ein breites Buy-in und Commitment der Teilnehmer. Das heißt, alle an der Problemstellung und Veränderung Beteiligten nehmen teil (Leadership, IT, Business Units, HR, …)
  • Alle Schlüsselpersonen können gemeinsam die relevanten Fakten analysieren und direkt vor Ort durch kreative und agile Methoden zu Lösungsansätzen kommen. So werden Akteure zu Verantwortlichen und Entscheidungsträgern gemacht, im Nachhinein durch politisches Machtgerangel eine Veränderung zu stoppen ist nicht mehr möglich
  • Durch die Entscheidungsfindung vor Ort gewinnt der gesamte Veränderungsprozess deutlich an Geschwindigkeit

Die Interventionen folgen kreativen und lösungsorientierten Arbeitsweisen, die eine agile Herangehensweise an die Fragestellungen ermöglicht:

Die Ergebnisse der Interventions gehen nahtlos in die Loops über, die ein strukturiertes er- und abarbeiten der komplizierten Themenfelder ermöglichen:

1. Identifikation & Ausgangslage

Ein Kompetenz-Team wird aufgesetzt, die Mitarbeiterbedürfnisse werden analysiert und die Change Readiness der Organisation bestimmt. Fokus dieses ersten Schrittes ist die Identifizierung positiver sowie negativer Einflussfaktoren für die erfolgreiche Umsetzung der digitalen Initiative.

2. Change Design & Struktur

Es werden die Mitarbeiter-Change-Journeys identifiziert, Kommunikationskanäle herausgearbeitet, entsprechende Kommunikationsregeln für alle Beteiligten festgelegt, KPIs bestimmt und die Roadmap für die Umsetzung entwickelt. Zielsetzung ist vordergründig die Identifikation der Mitarbeiter-Change-Journeys. Es erfordert ein Umdenken, Veränderungsprozesse in Gänze auf die Mitarbeiter auszurichten, da sie aber, wie zuvor erwähnt, die Träger der Neuerung sind, wäre es fatal, sie nicht in den Fokus zu rücken.

3. Sensibilisierung

In diesem Schritt werden die Gründe für die Notwendigkeit des Wandels identifiziert (Markt, Trends, Wachstumsrückgang etc.) und es wird daraufhin ein Change Case gebaut (Storyline, Zeitdauer, Ziel) sowie auf das in den Interventions eingeholte Alignment auf Führungsebene, IT, Business Units sowie HR abgestellt. Es soll vor allem die Frage nach dem „Warum?“ für interne und externe Beteiligte beantwortet werden.

4. Umsetzung

Dieser Schritt beginnt im besten Fall mit einer Sensibilisierung aller Stakeholder für das Thema durch eine klare Kommunikation des zuvor geklärten „Warums“. Sobald dies geschehen ist, werden die Punkte der Roadmap umgesetzt und die Erreichung der KPIs konstant überprüft, um nicht an Geschwindigkeit zu verlieren. Die Umsetzung zielt primär darauf ab, die Stakeholder überzeugend und transparent für die bevorstehende Veränderung inhaltlich abzuholen und die vielfältigen Fäden der Roadmap-Initiativen in den Händen zu halten. Die Umsetzung ist die Königsdisziplin innerhalb der Digitalen Transformation und sollte nicht verstanden werden als eine „Start-Stopp“-Aufgabe, sondern als fortwährender agiler Handlungsansatz. Verständlich wird dies oft am Beispiel der Visualisierung von Wandel. Nach außen zu tragen, was sich in der Organisation ändert, ist wichtig für das fortlaufende Buy-in der Mitarbeiter. Dies kann z.B. heißen, dass das Top Management sich einen Tag die Woche zum Team setzt, dass Innovation Labs gegründet werden, dass es CEO Clips of the Week gibt, oder einfach nur, dass die Implikationen der Veränderung im Geschäftsmodell transparent kommuniziert werden. Wichtig ist, dass es geschieht!

5. Review

Vor allem in der Umsetzung wird klar, in welchen vorherigen Punkten man entweder nicht sauber und strikt genug geplant und kommuniziert hat oder wo man, z.B. aufgrund fehlender Datensicherheit, nachjustieren sollte. Diese „Fails“ sind viel Wert. Lernen Sie aus ihnen! Sie könnten zu bereichsübergreifenden Sessions einladen, in denen man erzählt, wie und warum man gescheitert ist oder einen Weekly Newsletter an das Kompetenz-Team versenden, der entsprechende Informationen enthält. Das heißt nicht, dass man dem Fehler machen Tür und Tor öffnen sollte – Fehler zu machen ist kein Selbstzweck und sollte nach wie vor möglichst verhindert werden! Setzen Sie sich als Ziel, das Wissen und die gemachten Erfahrungen möglichst breit zu teilen, damit Sie in der Umsetzung nicht an Geschwindigkeit verlieren, weil der Fehler an anderer Stelle im Unternehmen wiederholt wird. Kommunizieren Sie Ihre Erfolge also genau so wie ihre Misserfolge, es stärkt eine notwendige Fehlerkultur und schafft Vertrauen.

Haben Sie Ihre Key-Learnings abgeleitet, gilt es, diese in laufende Change-Initiativen und Umsetzungen zu integrieren, entsprechend kann es gut und richtig sein, weitere Digital-Change-Interventionen durchzuführen. Sie holen alle Beteiligten und Entscheidungsträger wieder ab, informieren und geben Raum, um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und gemeinsam einmal durchzuatmen.

Durch die iterativen Interventionen und Loops werden Learnings schnell in neue Lösungsansätze und Entscheidungen übersetzt und in die Umsetzung integriert. Ebenfalls wird so die Umsetzungsgeschwindigkeit des Gesamtprojektes sowie das Buy-in der Stakeholder auch über einen längeren Zeitraum sichergestellt.

Das Mehr lässt sich steuern und das sogar schnell und gut. Wenn Sie dabei Unterstützung benötigen, dann kontaktieren Sie uns gern. Die diconium group ist spezialisiert auf die Parallelisierung von Konzeption und Umsetzung Digitaler Transformation. Wir bringen Sie auf schnellem Wege zu Ihrem digitalen Erfolg und tragen dafür Sorge, dass Ihre Mitarbeiter und Ihre Organisation dabei nicht auf der Strecke bleiben.

Das komplette Whitepaper gibt es hier als PDF zum Download.

Kontakt:

Autorin:

Monika strotmann

management consultant
monika.strotmann@diconium.com