Barcamp für Aufsichtsräte

Dass sich Unternehmen digital transformieren müssen, steht fest. Dass die Vorstände die Kompetenz benötigen, um derartige Prozesse anzustoßen und zu steuern, versteht sich von selbst.

Aber welche Rolle spielt der Aufsichtsrat. Reicht es, nur die Zahlen zu kontrollieren oder muss sich der Aufsichtsrat selbst digital transformieren?

Ein Beitrag von Frank Puscher

Die Spannbreite könnte kaum größer sein. In einigen Aufsichtsräten sitzen hochkompetente Softwareexperten, die das von ihnen kontrollierte Unternehmen mit strenger Hand in Richtung Digitale Transformation führen. „Es gibt wohl keinen deutschen Aufsichtsrat, der das Unternehmen so vor sich her treibt wie Hasso Plattner“, meint Andreas Schwend der Geschäftsführende Gesellschafter der Stuttgarter Diconium. Hasso Plattner nimmt nach wie vor großen Anteil an den operativen Projekten seines Unternehmens und ergreift auch bei der Produktentwicklung das Wort.

Auf der anderen Seite des Spektrums gibt es Aufsichtsräte, die nicht in der Lage sind, ihr eigenes Ticket auf der Website der Deutschen Bahn zu buchen. Nicht dass sie grundsätzlich nicht Willens wären, nur leben und arbeiten sie seit Jahrzehnten in Strukturen, die ihnen solche Tätigkeiten abnehmen. Dass man auf diesem Weg auch Digitalkompetenz und einen kritischen Blick auf Onlineprozesse entwickelt, fällt unter den Tisch.

Der operative Aufsichtsrat

Aber es stellt sich die Frage, ob ein Aufsichtsrat überhaupt eine solche Kompetenz braucht, um seine Aufgabe im Unternehmen sinnvoll zu erfüllen. Harald Eichsteller, Professor für Strategie und Management in Stuttgart hat dazu eine eindeutige Meinung. „Der Aufsichtsrat wird oft auf seine Kontrollfunktion reduziert.

Aber die zweite wichtige Aufgabe ist natürlich die Strategie und dazu gehört die Digitale Transformation. Also braucht man Kompetenz in beiden Bereichen und da ist natürlich in dem einen oder anderen Aufsichtsrat nicht ganz so viel Kompetenz vorhanden. Aber das betrifft gar nicht nur den digitalen Bereich. Der Trend ist, dass Aufsichtsräte in allen Segmenten, die für ein Unternehmen relevant sind, Kompetenz besitzen müssen“.

Diconium-Chef Schwend würde sogar noch einen Schritt weiter gehen und den Aufsichtsrat gelegentlich mit an den Tisch setzen, wenn es um digitale Projekteentwicklung geht. „Warum sollen Vorstand und Aufsichtsrat das nicht gemeinsam machen?“

Der ganze Aufsichtsrat? Aus der Perspektive des Schwaben wäre es schon ein guter Anfang, wenn es einen Digitalexperten pro Gremium gibt, der von seinen Kollegen so viel Vertrauen genießt, das er sich ausreichend Gehör verschaffen kann. „In vielen Unternehmen sind die Digitalverantwortlichen subaltern aufgehängt“, so Schwend.

Für Harald Eichsteller reicht das nicht. „Es entsteht kein Diskurs, wenn es nur eine Meinung gibt“, so der frühere Chief Digital Officer der Aral AG. Eine flächendeckende Digitalkompetenz hätte freilich auch den Vorteil, dass sich die internen Abläufe der Aufsichtsratsarbeit noch weiter digitalisieren ließen. Die Sitzungsarbeit – so Eichsteller – laufe inzwischen flächendeckend auf Tablets ab, die Daten aus geschützten Speicherorten beziehen. Dennoch gibt es weiteren Bedarf an Effizienzsteigerung, gerade im Hinblick auf die zunehmende Arbeitsbelastung durch die operative Einbindung der Räte.

Unkalkulierbare Risiken

 Und besonders im Hinblick auf die künftige operative und strategische Ausrichtung eines Unternehmens lauert eine echte Sollbruchstelle. Betrachtet man die Kernaufgabe des Aufsichtsrats, die Finanzkontrolle, dann stellt sich die Frage, wie digitale Projekte zu kalkulieren sind.

Geht es um kleine Innovationsexperimente, die ein bis dato florierendes Unternehmen zukunftsfähig machen sollen, oder spricht man von einem durchgreifenden Wandel, um sich vor drohender Disruption zu schützen. „Bei einem Unternehmen wie Nokia hätten 2007 die klassischen 10 Prozent vom Umsatz, die für das  Innovationsbudget üblicherweise vorgesehen waren, bei weitem nicht gereicht, um das Unternehmen in die Ära Smartphone zu führen“, analysiert Eichsteller.

Wie also kalkuliert man den Innovationsbedarf und stellt dafür die nötigen Mittel zur Verfügung. „Es wäre schon hilfreich, wenn ein KPI-Modell existiert, man also Leistungsparameter entwickelt, an denen man sich orientiert“, sagt Andreas Schwend. Fragen wie: „Wie viele Einheiten wollt Ihr bis nächstes Jahr über eine digitale Plattform verkauft haben?“ oder „Wie viele Kunden soll das digitale Marketing generiert haben?“ wären aus seiner Sicht zu stellen. Durch ein grundsätzliches Verständnis der (digitalen) Marktentwicklung und einem Blick über den Tellerrand auch in andere Branchen soll der Aufsichtsrat ein Gefühl dafür entwickeln, wo das Unternehmen im Angesicht digitaler Herausforderungen steht.

Schwend propagiert dafür auch ungewöhnliche Ideen, wie ein Barcamp für Aufsichtsräte. „Das wäre ein schöner Gedanke. Wir kommen als Dienstleister, der End-to-End-Lösungen anbietet, natürlich immer in die Situation, dass wir sehen, wenn etwas nicht funktioniert. Oftmals liegt es am großen Druck in Unternehmen, weil Ergebnisse geliefert werden müssen. Das macht es schwer, Themen wie: „Wie entwickeln wir uns organisatorisch weiter?“ zu bearbeiten.  Insofern wären Plattformen wie Barcamps oder regelmäßige Treffen durchaus sinnvoll. Wir sehen hier auch auf C-Level-Ebene eine große Bereitschaft, sich auch mit anderen Unternehmen auszutauschen.“

Nichts desto trotz bleibt die Kalkulation von Innovation ein Problem, ist aber schlicht alternativlos. „Unternehmen müssen sich heute die Frage stellen: Wenn ich nicht investiere, bin ich dann morgen als Unternehmen tot?“ pointiert Harald Eichsteller die rasend schnelle Veränderungsgeschwindigkeit im Zeitalter von Plattform- und Softwaregeschäft.

Der bessere Vorstand

Auch wenn der Aufsichtsrat selbst nur gelegentlich in konkreten Innovationsprojekten involviert ist, mittelbar ist er es jeden Tag. Und zwar durch den Vorstand, den er im Nominierungsgremium empfiehlt oder für dessen Einsetzung er verantwortlich zeichnet. Wie will ein Aufsichtsrat ohne Digitalkompetenz, die selbige bei einem Vorstand bewerten?

„In einigen Unternehmen macht man sich heute durchaus Gedanken, ob angesichts der aktuellen Herausforderungen der nächste Vorstand nicht auch von Google kommen könnte“ beobachtet Andreas Schwend.“Man entwickelt schon ein Bild davon, wie der Vorstand in fünf Jahren dastehen sollte. Auch Transformationsexperten kommen in Frage, um zum Beispiel agile Prozesse einzuführen oder Silos aufzubrechen. Letzteres geschieht nach wie vor nicht in ausreichendem Umfang.“

Weiterbildung  mit Brief und Siegel

Ein Hilfsmittel bei der Bewertung der Digitalkompetenz von Kandidaten sowohl im Aufsichtsrat als auch im Vorstand könnte ein entsprechend flächendeckend akzeptierter formaler Nachweis sein. „Die Deutsche Börse hat vor fünf Jahren eine Zertifizierung für Aufsichtsräte entwickelt, die Prüfungsfragen in 15 unterschiedlichen Fachgebieten enthält und viereinhalb Stunden dauert“, erläutert Harald Eichsteller. Das Angebot ist aber noch nicht angekommen: „ Bislang hat sich das nicht durchgesetzt. Es gibt ein paar Hundert solcher Zertifikatsträger in Deutschland“.

In anderen Ländern ist das anders. In Luxemburg oder in Frankreich gibt es eine viel größere Palette an Weiterbildungsmöglichkeiten für Aufsichtsräte und Vorstände. Eine Begleitung über die gesamte Karriere hinweg in Sachen Weiterbildung hat zum Beispiel in Frankreich ihren Ursprung in der Sonderstellung der privaten Hochschulen, der Grandes Ecoles. Der Kontakt zwischen Top-Manager und Ausbildungsstätte reißt nur selten ab.

Auch Andreas Schwend goutiert die Idee eines Zertifikats, sieht aber ebenso viel Notwendigkeit nach praktischer Fortbildung: „Einen digitalen Führerschein machen heute schon die Kinder in der Schule. Zertifikate schaden nie. Praktische Erfahrungen, wie zum Beispiel mal selbst einen Business Model Canvas ausfüllen, geben dem Aufsichtsrat die Zuversicht, sich auf sicherem Terrain zu bewegen. Bei Transformationsprojekten sprechen wir ja auch mal von dreistelligen Millionenbeträgen. Da kann es nicht schaden, wenn man eine Basis hat, wo alle über das Gleiche reden. Und wenn es dafür ein Zertifikat gibt – warum nicht?“

Oder halt ein Barcamp für Aufsichtsräte.

 

 

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