Ein Plädoyer für mehr Digital-Kompetenz im Aufsichtsrat

Die Regeln des Spiels

Ein Fußballschiedsrichter, der die Spielregeln nicht kennt – können Sie sich das vorstellen? Was im Sport undenkbar ist, scheint im Konzernleben geradezu Usus zu sein. Wenn es um die Digitalisierung geht, haben die Kontrollinstanzen ein Kompetenzproblem. Aufsichtsräte, denen das digitale Knowhow fehlt, sind wahrscheinlich sogar in der Mehrheit. Wie sollen sie ihre Kontrollfunktion so ausüben?

Die Spannbreite könnte kaum größer sein. In einigen Aufsichtsräten sitzen hochkompetente Softwareexperten, die das von ihnen kontrollierte Unternehmen mit strenger Hand in Richtung Digitale Transformation führen. Auf der anderen Seite des Spektrums gibt es Aufsichtsräte, die sich schon schwer damit tun, ihr eigenes Bahnticket online zu buchen. Nicht dass sie grundsätzlich nicht Willens wären, nur leben und arbeiten sie seit Jahrzehnten in Strukturen, die ihnen solche Tätigkeiten abnehmen. Aber braucht ein Aufsichtsrat überhaupt eine solche Kompetenz, um seine Aufgabe im Unternehmen sinnvoll zu erfüllen? Die Antwort lautet kurz und knapp: ja. Zugegeben, die meisten Aufsichtsräte haben wenig mit dem operativen Geschäft zu tun. Doch jedes operative Geschäft fußt auf einer strategischen Basis. Dafür braucht es das Knowhow aller Parteien – darüber, was heute digital im Markt passiert, welche Schwerpunkte man setzen muss und wie man einen Konzern ausrichten sollte.

Der Aufsichtsrat als Enabler

Aufsichtsräte müssen keine IT-Profis werden. Aber sie müssen das Spiel verstehen. Und die richtigen Fragen stellen: Wie viel soll bis Ende des Jahres über eine digitale Plattform verkauft werden? Wie viele neue Kunden können und sollen über welche Kanäle generiert werden? Und gibt es KPI-Modelle, die das bereits abbilden? Natürlich braucht es entsprechende Sparringspartner. CEOs etwa, die sich tiefergehend mit neuen Herausforderungen und Möglichkeiten auseinandersetzen. Persönlichkeiten also, die digital einschätzen können, die kundenzentriert handeln (daran hapert es viel zu oft), die siloübergreifend denken. Der Aufsichtsrat fungiert dann als Enabler. Und kontrolliert, ob die Auswahlkriterien vom Vorstand richtig gesetzt wurden. Anders formuliert: Ob die richtige Person auf dem richtigen Stuhl sitzt.

Man lernt nie aus

Man lernt nie aus – das gilt also auch für Aufsichtsräte. Nie war es wichtiger, eigene Wissenslücken zu erkennen und zu schließen. Denn die Digitalisierung verändert vieles radikal: die Art, wie wir konsumieren, wie wir denken, wie wir leben. Ist die Bereitschaft zur eigenen Sensibilisierung erst einmal gegeben, ist der Rest fast schon ein Kinderspiel. Wir sehen als Dienstleister, der End-to-End-Lösungen anbietet, natürlich immer auch, wenn etwas in Unternehmen nicht funktioniert. Oftmals liegt es am großen Druck, weil Ergebnisse geliefert werden müssen. Das macht es schwer, Themen wie „Wie entwickeln wir uns organisatorisch weiter?“ zu bearbeiten. Insofern wären Plattformen wie Barcamps oder regelmäßige Treffen durchaus sinnvoll. Zumal wir bei Transformationsprojekten auch mal von dreistelligen Millionenbeträgen sprechen. Da kann es nicht schaden, wenn man eine Basis hat, auf Grundlage deren alle über das Gleiche reden.

Hier hat insbesondere Deutschland Nachholbedarf. In Ländern wie Luxemburg oder Frankreich gibt es eine viel größere Palette an Weiterbildungsmöglichkeiten für Aufsichtsräte und Vorstände. Eine Begleitung über die gesamte Karriere hinweg in Sachen Weiterbildung hat zum Beispiel in Frankreich ihren Ursprung in der Sonderstellung der privaten Hochschulen, der Grandes Ecoles. Der Kontakt zwischen Top-Manager und Ausbildungsstätte reißt nur selten ab. Auch wenn uns diese Tradition fehlt, gibt es zahlreiche Optionen. Besonders spannend sind Formate, bei denen Aufsichtsträte unter sich sind – denn dann ist die Hemmschwelle zum Austausch gering und der gegenseitige Mehrwert hoch. Vielleicht ergeben sich sogar Synergien. Und dann ist das Match auch schon fast gewonnen.

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Andreas Schwend | Managing Partner diconium

Andreas Schwend

managing partner
+49 711 2992–264
andreas.schwend@diconium.com

Dieser Beitrag unseres Managing Partners Andreas Schwend erschien in der Aufsichtratsstudie Digitale Transformation, die von Prof. Harald Eichsteller zusammen mit dem Arbeitskreis deutscher Aufsichtsrat e.V. (AdAR) initiiert und von uns sowie dem Bundesanzeiger Verlag in Köln unterstützt wurde.

Andreas Schwend und weitere Geschäftsführer der diconium group geben Einblicke in 20 Jahre Erfahrung mit Digitalisierungsprojekten, Dr. Martin Brudermüller (BASF), Heike Discher (Kresse & Discher), Marcus Gerbershagen (CDO Executive Circle), Christian Jennes (Interfin Forum) sowie Frank Puscher und Prof. Dr. Jürgen Seitz beleuchten spezifische Aspekte auf dem Weg zum digitalen Transformationserfolg.

Weitere Informationen zur Studie und den Link zum kostenlosen Download finden Sie hier.