Statement: Warum Unternehmen einen neuen Beratungstyp brauchen

Am 01.09.2017 erschien auf CIO.de ein lesenswerter Artikel „Warum Unternehmen keine Berater benötigen“.

Der Autor weist zutreffend darauf hin, dass echte Digitalisierung ganzheitlich zu betreiben ist: „Nur weil der Vorstand und sein Stellvertreter auf dem Papier stehen hat, wie die Digitalisierung im Unternehmen funktionieren soll, wird sich nichts verändern. Dafür braucht es die gesamte Mannschaft.“ Diese elementare Abhängigkeit zwischen erfolgreichen Digitalisierungsprojekten und kulturellem Wandel in Unternehmen, stellt neue Anforderungen an eine erfolgreiche Beratung und ist es unserer Meinung nach wert, näher beleuchtet zu werden.

Die Relevanz von Digitalisierungsprojekten in Unternehmen hat sich unserer Beobachtung nach über mehrere Stufen entwickelt. Zu Beginn wurde die Notwendigkeit von Digitalisierung oftmals abgestritten. Durch den unbestreitbaren Erfolg von neuen digitalen Wettbewerbern ist diese ablehnende Haltung mittlerweile Vergangenheit und verschiedene Ausprägungen von Digitalisierungsprojekten werden in Unternehmen gestartet. Der Umfang der Projekte variiert dabei stark – von der reinen Digitalisierung von Produkten über die Digitalisierung von Abläufen bis hin zur Königsdisziplin, der Etablierung von neuen, digitalen Geschäftsmodellen.

Aktuell befinden wir uns in einer neuen Stufe: Fortschrittliche Unternehmen erkennen, dass die Digitalisierung nur eine Seite der „digitalen Transformation“ ist. Die Digitalisierung von Produkten, Prozessen und Geschäftsmodellen kann nur dann nachhaltig erfolgreich sein, wenn die zweite Seite der Medaille ebenfalls berücksichtig wird: die Agilisierung des Unternehmens. Wie der Autor Rainer Petek völlig treffend festgestellt hat, gleicht die Digitalisierung einer Expedition ins Ungewisse – niemand kann seriös einen fixen Katalog von Maßnahmen samt Fahrplan erstellen, was genau zu einem bestimmten Zeitpunkt getan werden muss, um die digitale Transformation erfolgreich zu meistern. Zielführendes Ausprobieren und schnelles Lernen wird daher zum kritischen Erfolgsfaktor.

Die Komplexität zwischenmenschlicher Interaktionen, der immer schneller werdende technologische Fortschritt und die Möglichkeiten neuer, digitaler Angreifer erfordern neue Denk- und Arbeitsweisen. Die schnelle Anpassungsfähigkeit eines jeden einzelnen Mitarbeiters wird zur Schlüsselkompetenz. Hierzu braucht es interne Strukturen, welche die nötige Agilität ermöglichen.

Bisher erfolgreiche Organisationsmodelle und Prozesse stoßen an ihre Grenzen. Um den Wandel zu einer agileren Organisation gemeinsam mit den Mitarbeitern erfolgreich zu

gestalten, gibt es aber zum Glück eine Vielzahl von Tools und Techniken. Wenn Mitarbeiter wissen, wie Ideen schnell und günstig mit potentiellen Kunden verprobt werden können, werden Produkte und Dienstleistungen schnell kundenzentrierter, lösungsorientierter und wettbewerbsfähiger. Dies wiederum gelingt aber nur mit einer gelebten Fehlerkultur (besser: Kultur des Lernens), ermöglicht durch eine neue Führungskultur und einem cross-funktionalen Miteinander auf Augenhöhe.

Agilisierung ist dabei kein Selbstzweck und das ideale agile Zielbild variiert von Unternehmen zu Unternehmen. Es reicht weder, agile Inseln (z.B. in der Software-Entwicklung) zu haben noch, dass ausschließlich der Vorstand verstanden hat, welche Herausforderungen mit der Digitalisierung auf die Organisation zukommen. Entscheidend für die konkrete Ausgestaltung der agilen Strukturen innerhalb des Unternehmens ist die passgenaue Ausrichtung an der Unternehmensstrategie sowie am Grad der vorhandenen Komplexität im Umfeld des Unternehmens. Da diese Art analytischer Tätigkeit in der Regel nicht zum Kernkompetenzfeld vieler Organisationen gehört, kann es sinnvoll sein, hier auf externe Expertise zurückzugreifen, um mit geeigneten Tools das ideal abgestimmte Zielbild zu erstellen. Ohne konsequenten Einbezug der Mitarbeiter bei der Entwicklung des Zielbilds kann das in der Organisation vorhandene Wissen und Kreativitätspotenzial aber nicht vollständig genutzt werden.

Rainer Petek hat völlig recht, dass selbst ein perfektes Zielbild, welches nur auf dem Papier existiert, nicht zum gewünschten Effekt führt (auch wenn dieses gemeinschaftlich mit den Mitarbeitern entwickelt wurde). Nach der Entwicklung des digitalen Zielbilds müssen daher auch die entsprechenden Voraussetzungen im Unternehmen geschaffen werden, um dieses Zielbild umzusetzen und mit Leben zu füllen. Beratung die dem Unternehmen zu nachhaltigem Erfolg verhelfen will, darf deshalb nicht an dieser Stelle enden.

Nach der gemeinsamen Entwicklung des Zielbilds muss eine gute Beratung dabei helfen, dass alle Menschen in der Organisation über das nötige Verständnis des Zielbildes und der Bedeutung des eigenen Handelns verfügen. Darüber hinaus ist sicherzustellen, dass die Beteiligten über die nötigen Fähigkeiten und Erfahrung verfügen, um sinnvolle Experimente zur Realisierung des Zielbilds durchführen zu können. Das Organisationsmodell, die Führungskultur und die Entscheidungsprozesse müssen die Umsetzung des Zielbildes bestmöglich unterstützen. Jeder Einzelne im Unternehmen muss das Zielbild kennen und umsetzen wollen, dürfen und können.

Hierbei können externe Berater einen deutlichen Mehrwert stiften: Sie müssen zum einen bei Bedarf den Finger in die Wunde legen, um auf Missstände aufmerksam zu machen. Die Unbefangenheit einer externen Beratung ermöglicht dabei eine objektive Beurteilung des internen agilen Reifegrads des Unternehmens. Häufig fehlt es insbesondere in langjährig sehr erfolgreichen Unternehmen an der Bereitschaft, Experimente durchzuführen, die naturgemäß häufig scheitern. Die gelebte „0-Fehler-Kultur“ sieht Scheitern als problematisch an und verhindert Lerneffekte ebenso wie die Validierung von Hypothesen und datengestützte Entscheidungen.  Die Auswirkungen des Scheiterns können durch geeignete Methoden aber deutlich reduziert werden. Der Beratung kommt hier die Aufgabe zu, die notwendige Methodenkompetenz zu vermitteln.

Berater müssen dem Unternehmen außerdem als langfristige Wegbegleiter zur Seite stehen und Hilfe zur Selbsthilfe leisten. Das oberste Ziel des Wegbegleiters sollte dabei die nachhaltige Befähigung der Menschen im Unternehmen sein. Geeignete Workshopformate können z.B. Design-Thinking- oder Innovationsworkshops sein. Darin sind Mitarbeiter und Führungskräfte bis hin zum Vorstand zu beteiligen. Erforderliche Methodenkenntnisse werden durch praktisches Ausprobieren an konkreten Fragestellungen vermittelt. Durch Ausprobieren wird erlebbar gemacht, welche Elemente der agilen Toolbox für welche Situation und Fragestellung am besten geeignet sind. Der Wandel zum Arbeiten auf Augenhöhe und in cross-funktionalen Teams, zum gezielten Experimentieren und günstigen Scheitern wird hierdurch aktiv gefördert. Auch Kanban kann ein geeignetes Mittel sein, um ohne initiale Veränderungen rein durch Schaffung von Transparenz und einem gemeinsamen Commitment zu kontinuierlichen Verbesserungen allmählich, dafür aber dauerhaft den Wandel anzugehen.

Als Resultat können die Mitarbeiter die Transformation Schritt für Schritt mit steigender Selbstständigkeit bestreiten. Wenn immer mehr Menschen im Unternehmen in die Lage versetzt werden, Veränderungen aktiv mitzugestalten, können diese gemeinsam ein an der Strategie und dem Zielbild orientiertes Organisationsmodell entwickeln und leben, ohne dass der Wandel dahin als etwas Bedrohliches von außen empfunden wird.

Dieses Vorgehen erfordert allerdings einen neuen Typ von Beratung: eine Beratung, die digitale Strategieentwicklung und nachhaltigen kulturellen Wandel nicht als zwei getrennte Silos betrachtet. Eine Beratung, die Kenntnisse von Strategie und Digitalisierung hat und auch darüber hinaus der Umsetzung große Aufmerksamkeit widmet und als langfristiger Wegbegleiter agiert, der sich idealerweise mit der Zeit selbst überflüssig macht.

Ihr Kontakt

Dr. Sascha Theissen

expert director
diconium strategy
+49 711 2992-3345
sascha.theissen@diconium.com

Kevin Reichenbacher

associate management consultant
diconium strategy
+49 711 2992-3325
kevin.reichenbacher@diconium.com