Agile Learning

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Michael Rocktaeschel
senior management consultant
"Agile development is like teenage sex. Everyone says they’re doing it,
but only 10% are. And those who are – are doing it wrong"

– The Hacker Chick Blog

Das obige Zitat beschreibt die Situation in vielen Unternehmen leider sehr genau. Immer kürzer werdende Innovationszyklen lassen Entscheider beinahe reflexartig nach der Einführung von „agilen Methoden“ schreien. Im Kern erinnert dieser Reflex an das vor einigen Jahren sehr populäre Greenwashing – also das Anhaften eines nachhaltigen Images, ohne das eigene Handeln und die eigenen Werte danach auszurichten.

Der vielleicht bekannteste Vertreter der agilen Arbeitsweise nennt sich Scrum (von englisch „scrum“ für „[das] Gedränge“). Hier sind es drei Säulen, die die Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung des Frameworks bilden: Transparenz, Überprüfung und Anpassung. Sicherlich sind diese Säulen auch bei jedem anderen agilen Setting elementar, auch wenn sie nicht immer so direkt benannt werden.

Aber welche Fehler sind es, die trotz guten Willens aller Beteiligten die Umsetzung scheitern lassen? Sicher ist, dass es mit der Umbenennung des Projektmanagers zum Product Owner nicht getan ist und dass die Verwendung von bunten Klebezetteln auf Whiteboards nicht zu den gewünschten Resultaten führt.

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Agile Learning

INHALT

Wir arbeiten tagtäglich mit der agilen Arbeitsweise und haben in den letzten Jahren viel beobachtet, gelernt, gemeistert. Gerne teilen wir dieses Wissen mit Ihnen. Hier sind unsere Top-Learnings im Umgang mit agilen Methoden:

1 | Begriff
2 | Umfang
3 | Erfolge
4 | Unsicherheiten
5 | Kunden
6 | Mitarbeiter

1 | Verwenden Sie den Begriff MVP richtig.

Vermeiden Sie eine verdeckte Wasserfallplanung und lernen Sie iterativ.

Eng mit dem Begriff der agilen Methoden ist das sogenannte Minimum Viable Product, kurz MVP, verbunden. Schnell neigt man dazu, diesen Begriff rein aus der Unternehmensperspektive zu sehen: Was kann ich als Unternehmen mit vorhandenen Ressourcen erzeugen und auf den Markt bringen? Besonders problematisch wird es, wenn verschiedene Feature-Umfänge bereits in einen Phasenplan eingeordnet sind und mit MVP 1, MVP 2, MVP 3 und so weiter versehen sind. Denn: Beim MVP geht es in Wirklichkeit um das schnelle Validieren von im Unternehmen getroffenen Annahmen.

Eine der besten Definitionen für das MVP liefert Jeff Patton:

„Ein Minimum Viable Product ist das kleinste Etwas, das ihr tun oder erschaffen könnt, um eine Annahme zu be- oder widerlegen“.

Agiles Arbeiten heißt, iterativ zu lernen und die richtigen Schlüsse aus den gewonnen Erkenntnissen zu ziehen. Es macht daher wenig Sinn, bereits wasserfallartig die Umfänge für den dritten Test festzulegen, ohne die Erkenntnisse des ersten Tests zu kennen. Gleichwohl sollten Sie bereits zu diesem Zeitpunkt ein konkretes Zielbild im Sinne einer zu erreichenden Vision definiert haben. Nur so können Sie über die verschiedenen Iterationen hinweg nachverfolgen, ob sich Ihr Produkt in die gewünschte Richtung entwickelt.

2 | Definieren Sie den Umfang des MVPs nicht zu groß.

Gehen Sie die Gestaltung von unten nach oben an: Testen Sie, ob der Umfang reicht. Legen Sie dann erst nach.

Das Minimum Viable Product soll helfen, getroffene Annahmen zu validieren, um sicherzustellen, dass das spätere Produkt tatsächlich den Nerv der Kunden trifft. Über das MVP soll dieser Lernprozess schnell und ressourcenschonend vonstattengehen.

Oftmals wird aber der Umfang für das MVP viel zu groß ausgestaltet. Damit verliert das Unternehmen sämtliche Vorteile, die sich durch den Einsatz von MVPs ergeben sollen. Wird das MVP vom Markt nicht angenommen, hat das Unternehmen schon jede Menge kostbare Ressourcen in das Produkt gesteckt. Und selbst wenn das Produkt vom Markt positiv angenommen wird, stellt sich die Frage, ob es wirklich effizient war oder der gleiche Effekt mit weniger Ressourcen hätte erreicht werden können.

Gehen Sie die Gestaltung daher von unten nach oben an. Testen Sie, ob der Umfang reicht, um die Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Falls nicht, legen Sie bei der nächsten Iteration eine Schippe drauf. Oder ändern Sie das Wertversprechen auf Basis dessen ab, was Sie mittels des letzten MVPs gelernt haben. Als Bonus bekommen Sie hochmotivierte Mitarbeiter, die in regelmäßigen Abständen tatsächliche Inkremente erzeugen.

3 | Gleichen Sie die vorhandenen Incentivierungen an.

Im agilen Umfeld wird nur so lange entwickelt, wie sich der Kundennutzen vergrößert. Messen Sie den Erfolg mit passenden KPIs.

Klassische Projekte werden oft anhand des Projektmanagement-Dreiecks gemessen. Das sieht dann so aus: Irgendjemand schreibt ein detailliertes Lastenheft und definiert den Scope eines Projekts. Der soll dann in einer vorgegebenen Zeit und zu vorgegebenen Kosten realisiert werden. Werden diese drei Parameter Scope, Time, Budget für die Incentivierung herangezogen, bleibt der Kundennutzen mit hoher Wahrscheinlichkeit auf der Strecke. Der Projektmanager mag das Projekt nach diesen Kriterien „erfolgreich“ abgeschlossen haben – das erzeugte Produkt muss damit aber noch lange nicht erfolgreich sein.

Im agilen Umfeld ist es hingegen das Ziel, mit einer gegebenen Menge an Zeit und einem fixen Team den Kundennutzen (zum Beispiel eines Produkts) zu maximieren. Es wird nur so lange und so viel entwickelt, wie sich der Kundennutzen relevant vergrößert. Das bedarf einer geänderten Incentivierung. Erfolg in agilen Projekten sollte daher stets mit passenden KPIs gemessen werden (z.B. Anzahl der User, die das Produkt verwenden oder der mit dem Produkt generierte Umsatz).

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4 | Akzeptieren Sie Unsicherheiten.

Unwägbarkeiten sind kein Makel. Agile Methoden ermöglichen es Unternehmen, flexibel darauf zu reagieren.

Die erfolgreiche Einführung von agilen Methoden steht und fällt mit der Einsicht, dass Unwägbarkeiten einfach dazugehören. Denn: Das agile Manifest stellt die Reaktion auf (auch unerwartete) Veränderungen über das Befolgen eines Plans. Fakt ist, dass wir uns in einem komplexen Umfeld bewegen, in dem mehr unbekannt als bekannt ist.

In Scrum etwa wird die Prognosesicherheit iterativ auf Basis nach und nach gewonnener Erkenntnisse optimiert. Wenn Führungskräfte von ihren Mitarbeitern eine genaue Auskunft darüber haben wollen, welche Features zu welchem Preis in einem Jahr umgesetzt sein werden, unterlaufen sie genau diese empirische Herangehensweise. Dadurch wird lediglich die vorhandene Unsicherheit verschleiert und ein trügerisches Gefühl von Sicherheit erzeugt.

Auch klassische, wasserfallartige Change-Management-Projekte suggerieren, dass der Erfolg einer bestimmten Maßnahme in einer bestimmten Zeit realisiert werden kann. Auch hier wird das komplexe Umfeld ignoriert, obwohl die Reaktion komplexer Systeme nicht vorhersehbar ist.

Als evolutionäre Change-Prozesse akzeptieren agile Methoden wie Kanban vorhandene Unsicherheit und helfen, auf unvorhergesehene Effekte durch kurzfristige Adaption zu reagieren.

5 | Blenden Sie den Kunden nicht aus.

Produktentwicklung erfolgt nicht zum Selbstzweck: Ohne (Kunden-) Problemlösung kein Erfolg. Ob das Problem wirklich existiert und sich Ihr Produkt zur Lösung eignet, weiß der Kunde am besten.

Viele Unternehmen sträuben sich, mit einem unfertigen Produkt auf Kunden zuzugehen, um sich Feedback einzuholen. Selbst wenn dieses Prinzip Teil der Methodik ist, wie etwa beim Design Thinking. Da hören wir nicht selten: „Das Prototyping mit dem Kunden lassen wir aber weg“.

Die Motive für diese Zurückhaltung sind mannigfaltig: Manche sind von der eigenen Idee so überzeugt, dass sie schlicht glauben, kein Feedback zu benötigen. Andere befürchten einen negativen Einfluss auf das Image, wenn sie mit einer nicht perfekten Lösung auf den Kunden zugehen. Ein dritter Grund ist, dass schlicht die Zeit für eine Feedbackschleife zu fehlen scheint. Das sendet nicht nur verheerende Signale an den Kunden, es macht auch den Produktlaunch zu einem Wagnis.

Machen Sie sich bewusst, an welcher Stelle des Innovation-Lifecycles Sie sich mit Ihrem Produkt befinden. Gehen Sie zum Testen Ihres Prototyps auf die passende Kundengruppe zu. „Early Adopters“ werden den Einbezug in die Produktentwicklung zu schätzen wissen. Nutzer des Massenmarkts werden an dieser Stelle noch nicht angesprochen.

6 | Blenden Sie die Mitarbeiter nicht aus.

Integrieren Sie Ihre Mitarbeiter in den agilen Prozess und nehmen Sie Ihnen die Ängste.

Agil liegt nicht jedem Menschen im Blut. Aus Wasserfall- und klassischen Organisationsstrukturen gelernte Verantwortlichkeiten und Absicherungsmechanismen bieten den Mitarbeitern Sicherheit und damit eine Komfortzone, die zu behalten in der Natur des Menschen liegt. Doch gerade im agilen Arbeiten gerät oft aufgrund der hohen Geschwindigkeit von Veränderungen, Anpassungen und neuen Prioritäten diese „heile“ Welt der Sicherheit und Verantwortungsdelegation ins Wanken.

Es ist wichtig, die Mitarbeiter eines Unternehmens mit in den agilen Prozess zu integrieren und dahingehend sowohl Ängste zu nehmen wie auch neue Wege und Chancen zeigen, die Agilität mit sich bringt.

1 | VORLEBEN
Wie in der Kindererziehung, beim täglichen Miteinander so auch bei grundsätzlichen Change-Programmen, reicht kein Predigen oder Darstellen auf Powerpoint. Vorleben ist die Devise. Das bedeutet, von der obersten Ebene der Geschäftsführung an sollten Agilität und die damit verbundene Transparenz vorgelebt werden, dann fällt das Vertrauen in den Change leichter und die Mitarbeiter gehen die neuen Wege mit weniger Skepsis und mehr Überzeugung.

2 | EINBEZIEHEN
Statt die Mitarbeiter auszublenden, sollten die Mitarbeiter frühzeitig in den Wandel einbezogen werden. Immer wieder zeigt sich, dass Gespräche und Konzeptionen auf Geschäftsführungsebene doch die eine oder andere Etage tiefer durchsickern. Dort entstehen dann, bei Exklusion aus dem Change Prozess, Reaktanzen, die unter Umständen wie ein Flächenbrand negative Stimmung schüren können. Unsicherheiten und Ablehnung gehören zum Veränderungsprozess; können aber proaktiv aufgegriffen werden, indem alle Mitarbeiter und betroffene Kollegen einbezogen werden.

3 | METHODENKOMPETENZ
In der bekannten Arbeitswelt, kennt sich der Mitarbeiter aus. Agile Arbeitsweisen jedoch sind neu und anders. Neben dem ungewohnten Team-Zusammenspiel erwarten den Mitarbeiter Rituale und Methoden, die er erst erlernen muss. Neue Regeln und andere Zusammenarbeitsmodelle. Je früher ein Unternehmen beginnt, agile Prinzipien einzuführen und deren Umsetzung zu fördern, desto höher ist die Akzeptanz der agilen Prozedere. Je konsequenter agile Methoden vermittelt und eingesetzt und evaluiert werden, desto leichter gelingt die neue Arbeitsweise. Erfolge werden schnell erlebbar und stärken das Gefühl, dass Agilität Spaß bringt; dem Team und jedem im Team.

4 | GANZHEITLICH
Agilisierung und der damit verbundene Veränderungsprozess ist ein Unternehmens-Thema. Kein losgelöstes Abteilungs- oder Projektthema. Wird von einem klassischen Vorgehensmodell in ein agiles transferiert, so ist das ganze Unternehmen mit allen Abteilungen betroffen. Oft ziehen sich Geschäftsprozesse durch viele Bereiche und über verschiedene interne Touchpoints. Arbeitet davon nur eine Abteilung agil, wird das sowohl vor- und nachgelagerte Schritte torpedieren, ebenso wie diese agile Unit nicht wirklich agil performen kann, da sie durch die beeinflussenden klassischen Prozesse gar nicht die Chance bekommt, Agilität zu entfalten.

5 | ERMUTIGEN
Wo Transparenz eine unverzichtbare Basis darstellt, werden Fehler sichtbar und somit auch Potenziale des Wachstums. Hier ist Mut gefragt und ein positiver und wertschätzender Umgang. Gerade in Phasen der Umgestaltung wirft das Neue, Unbekannte Fragezeichen und Wissenslücken auf. Je offener diese gezeigt werden können, desto schneller können diese auch geklärt und für Verbesserungen genutzt werden. Früh scheitern; heißt früher lernen können. Ermutigen lohnt sich doppelt, denn so können sich aus MitARBEITERn engagierte MitGESTALTER entwickeln.

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So nutzen Sie agile Methoden in Ihrem Unternehmen richtig.

Wir bei diconium sind fest von agilen Vorgehensmodellen überzeugt. Um deren Potenzial auszuschöpfen, müssen einige Regeln beachtet werden. Denn die Erfahrung hat uns gelehrt, dass es Fallstricke und Hürden bei der Einführung agiler Methodiken gibt.

Nach dem Motto „Man lernt nie aus“ möchten wie eine offene Diskussion zu diesem Thema starten. Welche Fehler haben Sie selbst begangen, welche Lehren haben Sie daraus gezogen? Was würden Sie rückblickend anders machen, was lief vielleicht schon gut?

Lassen Sie uns von gemeinsamen Erfahrungen profitieren – und diskutieren Sie unter dem Hashtag #agilelearning mit uns und anderen.

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Michael Rocktaeschel
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